Hét hónapja indítottuk útjára a BusinessBonBon szolgáltatás csomagunkat. Az elmúlt időszakban rengeteg tapasztalatot gyűjtöttünk. Elérkeztünk arra a pontra, hogy ezeket a tapasztalatokat beépíthessük a mindennapokba.

A következő hetekben minden energiánkkal azon leszünk, hogy a szolgáltatásainkat még inkább hozzáigazítsuk a vállalkozások igényeihez. Erre az időszakra a blogolást és a hírlevélküldést felfüggesztjük.

Hat hét múlva egy megújult weboldallal, és még profibb szolgáltatásokkal és számos meglepetéssel jövünk vissza.

Természetesen a szolgáltatások továbbra is elérhetők

www.businessbonbon.hu

Vannak szavak, kifejezések, amelyeket nagyon sokan használnak, de nagyon kevesen tudják, hogy valójában mit jelentenek. Ezeknek a szavaknak egy jelentős része valamilyen szakmához kapcsolódik, esetleg egy szakma elnevezése. Természetesen ezeket a szavakat mindenki felruházza valamilyen jelentéssel. Sok esetben az a félreértések forrása egy kommunikációs folyamatban, hogy a benne résztvevők a használt szavakat eltérő jelentéssel használják. Rosszabb esetben olyan szavak, kifejezések hangzanak el, amelyek a másik fél számára semmiféle jelentéstartalommal nem bírnak, de szégyelli megkérdezni, hogy mit is értsen az adott kifejezésen pontosan.

Nemrég egy társaságban szóba került a személyiségfejlesztés. Az egyik résztvevő azt kérdezte: a személyiségfejlesztés az nem valami „humbug”? A személyiségfejlesztés egy többlépcsős folyamat, amelyben igyekeznek az illető hitrendszereit, gondolkodási és cselekvési szokásait feltérképezni, és a régi, már nem használható szokásokat lecserélni újakra, amelyek jobban segítik az illetőt jelenlegi élethelyzetében. Lehet, hogy erre a folyamatra nem a legjobb szó a személyiségfejlesztés, ám ezen kívül csak bonyolult magyarázatokkal lehetne leírni, egy szóval nagyon nehezen, vagy sehogy.

Néhány nappal később egy üzletemberekből álló társaságban a szervezetfejlesztés került szóba, és nagyjából hasonló kritikákat lehetett hallani ezzel kapcsolatban, mint korábban a személyiségfejlesztéssel. Nos, a szervezetfejlesztés is egy folyamat. Nem szól másról, mint feltárja a szervezetben lévő szokásokat, írott és íratlan szabályokat. Megvizsgálja, hogy melyek azok a szokások, szabályok, amelyek korábban a szervezet egy megelőző életszakaszában jó szolgálatot tettek, de mára inkább akadályozzák, mint segítik a kitűzött célok elérését. Majd ezeket az elavult szokásokat és szabályokat lecserélik olyanokra, amelyek a szervezet segítségére vannak a célok elérésében

Ez gyakran azt jelenti, hogy korábban szájhagyomány útján terjedő információkat leírnak, a döntésekhez világos támpontokat jelölnek ki, a folyamatokat, az információ áramlását, a jogosultsági és felelősségi köröket egyértelműen definiálják. Mindezek következtében a szervezet működése átláthatóbb és hatékonyabb lesz. A folyamatok felgyorsulnak, mert mindenki pontosan tudja a dolgát, és mindenkinek a megfelelő pillanatban rendelkezésére áll a számára szükséges információ, és minden, az eredményes munkavégzéshez szükséges egyéb erőforrás.

Minden vállalkozás az indulásakor bizonyos szempontból kényszerpályán mozog. Általában forráshiánnyal küzd, és ez olyan szükségmegoldásokat eredményez, amelyek a kezdeti időben segítik az ügyfelek kiszolgálását és a szervezet növekedését, de a későbbiekben már gátjai a fejlődésnek. Sok cégvezető szinte babonásan ragaszkodik a korábban bevált megoldásokhoz, és hallani sem akar semmiféle változásról, miközben nem érzi túl jól magát a kialakult helyzetben.

Ennek az egyik legszemléletesebb példája, hogy állandóan túlterhelt, kialvatlan, a magánélete konfliktusokkal terhelt a rengeteg munkával töltött idő miatt, de hallani sem akar arról, hogy vizsgálja meg, mi az a feladat, amit rábízhatna valaki másra, és így saját munkaterheit csökkenthetné.

Amikor azt hallja, hogy be kellene vezetnie valamiféle belső vállalati információs rendszert, akkor mereven elzárkózik, és többnyire az a válasz, hogy a munkatársai vagy ő maga mindent Excel táblákban vezetnek, és ezekből minden adat bármikor kinyerhető. Ilyenkor többnyire „elfeledkezik” arról, hogy ha egy adott munkatárs éppen nem elérhető, akkor mennyi időt tölt valaki azzal, hogy megkeresse a megfelelő Excel táblát, amelyben a kolléga a releváns adatokat tárolja, és arról is, hogy ha ez a távollét hosszabb, akkor a megtalált adatok egyáltalán nem lesznek aktuálisak. Így nem csak feleslegesen sok időt vesz el más feladatoktól az adatok keresgélése, hanem ezekre alapozva még megalapozott döntést sem lehet hozni. Súlyosbítani szokta ezt a helyzetet, hogy általában ezekből az Excel táblákból egyetlen példány létezik, mert az adatok mentését sem végzik rendszeresen.

Egy vállalati információs rendszer bevezetése nem csak a fenti problémákat kezeli, hanem jól definiált folyamatokat, felelősségi és hatásköröket, ezen keresztül nagyobb szervezettséget és végső soron olcsóbb működést is eredményez.

Természetesen minden cégvezető szeretné, hogy a „cégében rend legyen, és bármikor rendelkezésére álljanak releváns, aktuális adatok néhány perc alatt”, de a vállalati információs rendszerekkel kapcsolatban munkál a fejükben egy sereg téves elképzelésből, saját, vagy mások rossz tapasztalataiból adódó félelem is.

Ezek a félelmek:

- túl drága,

- túl sokba kerül, és túl sokáig tart a bevezetés

- túl sokba kerül az üzemeltetés

- túl bonyolult a megtanulása

- nem tudja kielégíteni a speciális igényeinket, és túl bonyolult, sokáig tart, és sokba kerül a testre szabása.

- feleslegesen sok időt vesz el a rendszer működtetése, adatokkal való feltöltése a munkatársaktól

Ezek a félelmek teljesen megalapozottak egy nagyvállalati rendszerrel kapcsolatban. Ma már számtalan, direkt a kisebb vállalkozások igényeire szabott információs rendszer elérhető.

Ezek egyike a BusinessBonBon Vállalatnavigátor. A Vállalatnavigátor lefedi és nyomon követi egy vállalkozás folyamatait, nem igényel informatikai beruházást. Kezelése nem bonyolultabb egy Excel tábla kezelésénél, néhány óra alatt elsajátítható. A tárolt adatok köre rugalmasan a vállalkozás igényei szerint alakítható programozói tudás, vagy programozó igénybevétele nélkül.

Kockázat és kötelezettségek nélkül kipróbálható 30 napig.

Kattintson a részletekért: http://businessbonbon.hu/vallalatnavigator/

A legtöbb újonnan induló vállalkozás ma is kényszervállalkozás.

Vannak, akik csak azért hoznak létre egy vállalkozást, mert a munkáltatójuk úgy szeretné csökkenteni a költségeit, hogy az alkalmazottai egy részének nem munkabért, hanem vállalkozói díjat fizet. Ők a tipikus kényszervállalkozók, akiknek egyetlen bevételi forrása a korábbi munkáltatója, többnyire eszükbe sem jut, hogy másik ügyfelet is keressenek. Amikor ez az egy bevételi csatornájuk megszűnik, akkor nem igazán tudják, hogy mihez kezdjenek. Szerencsére ez a gyakorlat ma már egyre ritkább.

A vállalkozások többsége mégis kényszervállalkozás. Nem egy átütő ötlet vagy vízió, megalapozott üzleti terv hívja életre, hanem valamilyen élethelyzet. Ilyen lehet a munkahely elvesztése, a vágy a munkahelyi kötöttségektől való szabadulásra, magasabb jövedelemre, magasabb életszínvonalra.

Mivel a vállalkozás létrehozásában az üzleti terv szinte egyáltalán nincs jelen, a számok a későbbiekben sem kapnak túl nagy jelentőséget.

Természetesen azt mindenki tudja, hogy a bevételeit és a kiadásait valamilyen módon nyilván kell tartania, és az adóbevallásokat is el kell készítenie. Ezt többnyire a könyvelőjére bízza. A könyvelő viszont a bevallások logikája szerint tartja nyilván az adatokat.

Ez a logika sok esetben nem segíti a vezetőt a tisztánlátásban.

Következzen néhány példa a számok fontosságára.

A könyvelő pontosan meg tudja mondani, hogy mennyi a bérköltség, de nem fogja tudni a könyvelési adatokból megmondani, hogy ez a költség hogyan oszlik meg az egyes projektek, az egyes ügyfelek között. Ez az adat pedig nagyon fontos lenne ahhoz, hogy a vezető tudja, mennyibe kerül egy ügyfél, egy projekt. Ugyanis csak így tud felelősen dönteni arról, hogy az adott ügyfelet, az adott projektet érdemes-e megtartani, vagy más hasonló ügyfelet, projektet milyen feltételekkel szabad elvállalni.

Amúgy is mintha a vállalkozók minél inkább szabadulni akarnának a számoktól. Túlnyomó többségük teljesen a könyvelőjére hagyatkozik. Így fordulhat elő, hogy 2-3 év, vagy akár hosszabb működés után nem tudja megmondani, hogy melyik a legjobb és a legrosszabb bevételű hónapja. Ezt pedig fontos lenne tudnia pl. ahhoz, mikor engedje el szabadságra az alkalmazottakat.

A vállalkozók szinte soha nem tekintik költségnek saját munkaidejüket. Úgy gondolnak magukra, hogy amit ők végeznek el, az ingyen van. Pedig az ő idejük a legdrágább. Ha saját munkaidejükre ugyanolyan kifizetendő költségként tekintenének, mint mondjuk a könyvelő vagy az ügyvéd, vagy a takarítónő esetében, sokkal közelebb kerülnének valós költségeikhez.

Az is egy teljesen bevett gyakorlat, ha többféle dologgal foglalkozik egy vállalkozás, akkor az egyes tevékenységekre nem tekint úgy, mint önálló üzletágakra. Ennek következtében nem is tudja, legfeljebb „érzi”, hogy melyik tevékenysége veszteséges, melyik nyereséges. Melyiket érdemes fenntartani és fejleszteni, melyiktől lenne érdemes esetleg teljesen megszabadulni, vagy kiszervezni.

Egy vállalkozás működtetésének vannak költségei, amit akkor is ki kell fizetni, ha egyetlen forint bevétel sincs. Ilyenek a bérleti díj, a bérköltségek, a könyvelő, a telefonszámla, az internet előfizetés, a villany, a fűtés, az irodaszerek, a biztosítások, stb. Mivel ezek a költségek nem kötődnek szorosan az ügyfelekhez, általában nem is osztják fel ezeket, hanem rezsi költségként tartják nyilván. Minél több ilyen költség van, ami nem kerül felosztásra az ügyfelek között, annál átláthatatlanabb, hogy mi az, ami megéri, és mi az, ami nem. Annál könnyebb mellélőni egy – egy termék vagy szolgáltatás árazásánál.

A sor az egyes vállalkozásoknál szinte vég nélkül folytatható.

Mi a megoldás, hogyan kerülhetők el a fenti helyzetek?

Érdemes kialakítani egy adminisztrációs rendszert a vállalkozás elindításával együtt, amely a vállalkozás logikáját tükrözi, és nem az adóbevallásokét. Nagyvállalatok erre a célra külön munkaszámos, munkalapos rendszert működtetnek, és teljes kontrolling szervezetet tartanak fenn. Egy kisvállalkozásban nyilván nem lesz egy külön kontrolling szervezet, de a kontrollingot, mint funkciót mindenképpen érdemes bevezetni. A munkaszámos, munkalapos rendszer nem ördöngösség. Egy egyszerű szisztéma lehet, hogy adunk az ügyfeleknek egy azonosító számot 1-től kezdődően, és a hozzájuk kapcsolódó összes önálló megkeresésnek, projektnek, értékesítésnek, szerződésnek is egy 1-től kezdődő sorszámot.

pl.

0001 0001 – az 1-es ügyfél első szerződése,

0001 0002 – az 1-es ügyfél második szerződése,

1123 0019 – az 1123-as ügyfél 19. szerződése.

Innentől minden egyes költséget (ráfordított óra, telefonhívás, kinyomtatott szerződés, az értékesített termék beszerzési ára, stb.) hozzá kell kötni valamelyik munkaszámhoz.

Érdemes a saját céget, mint ügyfelet kezelni ebben a rendszerben. Így pl. pontosan látszik, hogy mibe kerül egy értekezlet. Minden olyan költség, ami nem köthető ügyfélhez, rezsiköltség lesz, a nyereséget fogja csökkenteni, hiszen kizárólag a nyereség terhére fizethető ki.

Ilyen nyilvántartást lehet vezetni Excel táblákban, amiket megosztunk a munkatársakkal. Ennek azért megvannak a maga veszélyei és korlátai. Mondhatni az Excel ma már fapados megoldás.

Léteznek különféle ügyfélnyilvántartó (CRM) és vállalatirányítási rendszerek. A legtöbb kisvállalkozásban azonban nem használják ezeket, attól tartva, hogy bevezetésük és használatuk túl bonyolult és drága.

Ráadásul rossz tapasztalataik is lehetnek azzal kapcsolatban, hogy ezek a rendszerek rugalmatlanok, programozói beavatkozást igényel a testre szabásuk, ami elnyújtja és megdrágítja a bevezetést.

A BusinessBonBon Vállalatnavigátor rendszere ezeket a hátrányokat kiküszöböli.

Kifejezetten a kisvállalkozások igényeire fejlesztették, bevezetése nem igényel kezdeti beruházást. Működtetéséhez nincs szükség drága informatikai infrastruktúrára. Sem szervereket nem kell vásárolni, sem rendszergazdát alkalmazni. Egy egyszerű regisztráció után azonnal használható, programozói tudás nélkül testre szabható.

Tudj meg többet a BusinessBonBon Vállalatnavigátorról http://businessbonbon.hu/vallalatnavigator/

Minden vállalkozó rémálmai közé tartozik egy a megszokott nyilvántartási rendszereit felváltó új rendszerre való átállás, különösen a kezdeti adatfeltöltés.

A BusinessBonBon Virtuális Asszisztens leveszi a munkatársak válláról ezt a terhet.

Tudj meg többet a BusinessBonBon Virtuális Asszisztens szolgáltatásáról http://businessbonbon.hu/virtualis-asszisztens/

Minden vállalkozásnak szüksége van bevételre, ez nem kérdés. Mivel a vállalkozások túlnyomó többsége nem egy átütő ötletre jön létre, hanem az alapító élethelyzetében lévő kihívásra adott válasz, ezért az induló vállalkozások többségének nincs világos képe arról, hogy kiket akar kiszolgálni, hiányzik a fókusz.

Így fordulhat elő, hogy „mindenki”, „bárki” és „akárki” alkotja a célcsoportját. Különösen jellemző ez a szolgáltató cégekre. Látszólag úgy néz ki, hogy minél szélesebbre nyitja az ajtót, annál többen tudnak bejönni rajta. Ez azonban nincs így. Mindenkit nem lehet megszólítani, mindenkihez nem lehet beszélni. Aki mindenkihez beszél, az tulajdonképpen senkihez sem beszél. Szükséges pontosan meghatározni a célcsoportot. A sikeres működés alapja a fókusz.

A kisvállalkozások (különösen a szolgáltatók) hajlamosak azt gondolni, hogy nekik is a szolgáltatások ugyanolyan széles körét kell nyújtaniuk, mint az iparáguk nagyjainak. Ahhoz, hogy ezt megtehessék versenyképes minőségben és árban, ugyanolyan szervezeti infrastruktúrával kellene rendelkezniük, mint a nagyoknak. Ez pedig teljes képtelenség.

Sokan attól félnek, hogy ha szűkítik a termék / szolgáltatás palettájukat, meghatározzák a célcsoportjukat, akkor leszűkítik üzleti lehetőségeiket, korlátozzák lehetséges bevételeiket.

Nézzük, mi történik, ha egy vállalkozás úgy dönt, hogy szakosodik, csak egy kisebb célcsoportra fókuszál?

Ha egy ügyvédi irodáról elterjed pl., hogy különösen jól ért a szerzői jog védelméhez, és eredményesen képviseli az ügyfeleit ilyen esetekben, akkor arra számíthat, hogy mint a terület szakértőjéhez, maguktól fognak bekopogni az ügyfelek. Az ügyfelek megszerzése tehát nem kerül onnantól pénzébe. Versenytársai nem nagyon akadnak, a szolgáltatása díjait úgy állapítja meg, ahogy akarja. Mivel szakosodik, egy – egy ügyfél kiszolgálása sokkal kevesebb idejébe, energiájába kerül. Vagyis az ügyfelek megszerzése, kiszolgálása kevesebb ráfordítást igényel, ugyanakkor magasabb díjakat kérhet speciális szakértelméért.

Ugyanez igaz a könyvelő irodára, aki szakosodik a vendéglátósokra, vagy kereskedőkre, vagy olyan vállalkozásokra, akiknek külföldi üzleti kapcsolatai vannak. Bármelyik iparágból lehetne a példákat folytatni.

Elég, ha csak arra gondolunk, egy szakorvos díjazása is mindig magasabb, mint az általános orvosé. Az ügyfelek hajlandóak megfizetni a speciális szakértelem magasabb díját.

A célcsoport meghatározásnál érdemes áttekinteni a meglévő és a valaha volt ügyfeleket / vásárlókat. A meglévő ügyfelek / vásárlók közül kik azok, akiket a legszívesebben szolgál ki? Ők mit vásárolnak? Az ő kiszolgálásuk mennyire rentábilis?

Már vissza is jutottunk az adatok és a nyilvántartások, egy vállalati belső információs rendszer fontosságához.

Ha a termék / szolgáltatás paletta szűkítése szóba sem jöhet, akkor is nagy segítség egy vállalati információs rendszer az ügyfelek csoportosításához, és a termék / szolgáltatás szabványosításához.

A BusinessBonBon Vállalatnavigátor rendszerével folyamatosan nyomon követhető, hogy ha egy ügyfél megvásárolta az „A” terméket vagy szolgáltatást, akkor mit vásárolt még mellé?

Mennyire jellemző, hogy az ügyfelek az „A” termék mellé ugyanazokat a további termékeket és szolgáltatásokat választják?

Ha sikerül felállítani egy ilyen vásárlói kosarat, akkor az értékesítési volumen jelentősen megnövelhető pusztán csak azzal, ha minden új vásárlónak, aki megvásárolta az „A” terméket, felajánljuk a kosár többi elemét is megvásárlásra. („Adhatom nagyobb sült krumplival? Esetleg valami desszertet?”) Mindazoknak a régebbi vásárlóknak pedig, akik valamikor megvásárolták az „A” terméket, de a kosár többi elemét nem, vagy nem teljes egészében, küldhetünk egy ajánlatot a kosár többi elemével.

A BusinessBonBon Vállalatnavigátorral az is nyomon követhető, hogy milyen gyakorisággal térnek vissza az ügyfelek, és mit vásárolnak. Így a jövőbeli várható bevételeket, üzleti lehetőségeket is előre jelzi

http://businessbonbon.hu/vallalatnavigator/

 Immár hat hete dübörög 2015. Az év végén tett, változásokkal kapcsolatos fogadalmakat lassan teljesen legyűri a megszokás, a napi rutin.

A szokás, a rutin lehet áldás és átok.

Ahhoz hogy hatékonyan tudjunk működtetni egy vállalkozást, elvégezni egy munkafolyamatot, szükség van bizonyos szokások kialakítására. A szokások egyszerűsítik a helyzetet. Nem kell minden egyes esetben mérlegelni, alaposan megvizsgálni az összes körülményt, és döntéseket hozni. Elég csak elővenni a már kialakult szokást, és alkalmazni. Jó esetben egy szokás segít, előrevisz, leegyszerűsíti az életet. A szokásban rögzült tevékenység, gondolatminta korábban már bizonyította, hogy segítségével elérhető a kívánt eredmény.

Minden tevékenység először tudatos odafigyelést, nagy koncentrációt igényel. Minden egyes ismétléssel csökken a szükséges koncentráció mértéke, és nő a tevékenység eredményessége.

Kezdő autóvezető először jól-rosszul megtanulja azt a szabályrendszert, ami akkor érvényes rá, amikor beül a volán mögé. Vizsgát is tesz. Vezetés közben többnyire magában mondogatja: „biztonsági öv, irányjelző, tükör, fék, gáz, kuplung, …”. Minél több időt tölt a volánnál, annál kevésbé van erre szüksége, kialakul az automatikus mozdulatsor, aminek eredménye a biztonságos vezetés. Eleinte természetesen bizonytalan, és sokat hibázik, egy-egy manővert gondosan megtervez, a reakcióideje viszonylag hosszú. Ahogy egyre gyakorlottabb lesz, egyre jobban alkalmazkodik a forgalom ritmusához, a megszokott útvonalán már a táblákat sem figyeli, mert „nincs rá szüksége”.

Egy vállalkozás felépítése, működtetése sokban hasonlít az autóvezetés megtanulásához.

Aki vállalkozást indít, többnyire jól – rosszul elsajátítja azt a szabályrendszert, ami a vállalkozások működését meghatározza. Eleinte bizonytalan, és sokat hibázik. Minden egyes döntés előtt hosszasan mérlegel. Később kialakulnak azok az automatizmusok, amik lerövidítik a kívánt eredményhez vezető utat, kialakul a céges gyakorlat, szokások. Ezek a szokások felölelik a vállalkozás minden tevékenységét: az ügyfelek szerzését, kiszolgálását, a reklamációk kezelését, a munkaerő felvételét, az alvállalkozók kiválasztását, a pénzkezelést, a munkatársak képzését, az információáramlást, stb.

Sajnos ezeket a céges szokásokat a legritkább esetben írják le, többnyire informális úton terjednek el a szervezetben.

Az írásbeliség hiánya két problémát okoz.

– minden munkatárs a maga képére formálja őket, hozzátesz, vagy éppen elvesz belőle valamit saját belátása szerint.

– nehéz egy új munkatársat betanítani, hatékonyan beilleszteni a szervezetbe.

A jól definiált, írásban is rögzített folyamatok valóban megkönnyítik, hatékonyabbá teszik a működést. Legalább is akkor, amikor kialakulnak. Minden szokás egy adott feltételrendszer között hozza meg a legnagyobb eredményt. Amikor a feltételek, a körülmények megváltoznak, a szokás lehet gátja a további fejlődésnek, sőt tönkre is teheti a vállalkozást.

Általában a feltételrendszer nem egyik napról a másikra változik meg drasztikusan, így sokkal nehezebb észrevenni a változásokat. Aki nem érzékeli a változást, az nem is tud alkalmazkodni hozzá. Aki pedig elmulasztja a folyamatos alkalmazkodást, az könnyen a pályán kívül találhatja magát.

Elég csak a Nokiára gondolni, akik az okos telefonok megjelenésekor úgy gondolták, hogy azok soha nem fogják a hagyományos mobiltelefonokat kiszorítani. Így jelentős hátrányba kerültek a fejlesztésben. Míg a hagyományos mobiltelefonok piacán piacvezetők voltak, az okos telefonok piacán mellékszereplővé váltak.

Időről időre érdemes felülvizsgálni a napi rutint, mert ami 10 – 15, de akár csak 2 évvel ezelőtt is optimális működést eredményezett, mára válhat a fejlődés gátjává. Különösen igaz ez akkor, ha a szokásra hivatkozva elzárja magát egy szervezet minden újdonságtól, minden változástól.

Amikor az outsourcing ötlete felmerül, két ellenvetés szinte mindig elhangzik:

– aki nincs bent a szervezetben, nem tudja a feladatot úgy elvégezni, ahogy azt megszokták;

– a szervezet elveszíti a kontrollt a feladat vagy folyamat felett.

Ezek valós veszélyek, de néhány egyszerű lépéssel a kockázatok minimalizálhatók.

Az outsourcing / kiszervezés sikere jórészt azon múlik, mennyire körültekintően választjuk ki a kiszervezésre kerülő feladatot, az alvállalkozót. Eredményesen kiszervezni csak jól szervezett, pontosan definiált feladatokat, folyamatokat lehet.

Sok vállalkozásban a dolgok a szokásjog szerint történnek, hiányzik a szervezeti és működési szabályzat, nincsenek egzakt módon definiálva a folyamatok, hiányoznak vagy hiányosak a munkaköri leírások. Ha ez a helyzet áll fenn, akkor teljesen jogos, hogy a szervezeten kívül senki nem tudja úgy elvégezni a feladatot, ahogy korábban megszokták. Ilyenkor az első lépés mindenképpen a szervezet rendbetétele, a hiányzó vagy hiányos szervezeti dokumentumok elkészítése. Csak ezek elkészítése után érdemes arról beszélni, hogy keressük meg azt, aki a leírt paramétereknek képes eleget tenni, így bátran rábízhatjuk az adott feladatot.

A terület szervezeti rendbetétele a kontroll kérdését is jórészt megoldja, hiszen egyértelműen definiálva van a folyamat bemenete, az elvégzendő feladat, és a folyamat kimenete, azaz az elvárt eredmény.

Ezzel a feladattal érdemes megbízni olyan külső szakértőt, akinek van gyakorlata szervezetek működésének fejlesztésében. A szervezet működésének átvilágítása, a szükséges változtatások bevezetése időt és pénzt igényel, de ezek a ráfordítások már rövidtávon megtérülnek az átláthatóbb, hatékonyabb működésben.

Az alvállalkozó kiválasztásakor érdemes nagyon körültekintően eljárni. Olyan alvállalkozót érdemes választani, aki a kiváló minőségű munkavégzésen túl valóban megérti a szervezetünkben zajló folyamatokat, szükség esetén együtt tud gondolkodni velünk. A kiválasztásra szánt idő és energia a későbbiekben bőségesen megtérül a zökkenőmentes együttműködésben.

Milyen egyéb kockázatai lehetnek még az outsourcingnak? 

Ha az outsourcing együtt jár elbocsátásokkal, akkor kezelni kell az ebből adódó feszültségeket. Néha előfordul, hogy nem csak a feladatot, hanem az adott területen dolgozókat is átveszi az a vállalkozás, akivel a jövőben együttműködünk. Ez mindenkinek előnyös. A lehetőséget érdemes megvizsgálni.

Nem mindig az a cél, hogy a létszám csökkenjen. Gyakran az autsourcing a meglévő munkatársak munkaterheit csökkenti. Mégis ellenállásba ütközhet azon munkatársak részéről, akiknek a feladatait érinti. Ennek hátterében rendszerint az a félelem áll, hogy rá már nem lesz szükség a továbbiakban, és igaz, hogy most még nem, de a jövőben elveszítheti a munkáját. Vagy attól fél, hogy csökken a jövedelme. Esetleg nem áll érdekében, hogy a terület, amelyen dolgozik, valóban teljesen átlátható legyen.

A sikeres outsourcinghoz el kell nyerni a munkatársak együttműködését. Időt kell arra szánni, hogy minden érintett munkatárs megértse, mi és miért történik, ez miért lesz jó a szervezet egészének, és személyesen neki.

Az alkalmazottak semmire sem vágynak jobban, mint a kiszámíthatóságra és arra a biztonságra, hogy minden hónapban pontosan megkapják a fizetésüket. Ezért viszonylag könnyen megnyerhetők minden változásnak, amelyről azt látják, hogy ezt a biztonságot megadja, vagy megnöveli.

Bármilyen gondosan készítjük elő az outsourcingot, mindig történhetnek olyan események, amik nehézséget okoznak a szervezetben. A legjobb, ha ezeket előre feltérképezzük, és elkészítjük az adott helyzet kezelési stratégiáit, esetleges vészforgatókönyveket.

Érdemes találkozni olyan cégvezetőkkel, akik már végigcsináltak egy hasonló folyamatot, és összegyűjteni az ő tapasztalataikat. Jó ötlet ehhez felhasználni a lehetséges alvállalkozók partnereit. Így képet kaphatunk arról is, lehetséges alvállalkozóinkkal mennyire egyszerű vagy körülményes együttműködni.

Sokat hallani mostanában az outsourcing kifejezést, ami magyarul kiszervezést jelent.

Mint annyi más a cégek működésével kapcsolatos kifejezés, ez is az angol nyelvből került be a cégvezetők, vezetési és szervezet fejlesztési tanácsadók szótárába. Mit jelent pontosan ez a kifejezés?

„Outside Resource Using” szó szerint „külső forrás használata”, azaz a vállalkozáson kívül elérhető erőforrások igénybevétele a vállalkozás feladatainak ellátásához.

Az outsourcing egyik fajtája, amikor a cég egy olyan tevékenységet szervez ki, amelynek elvégzésére maga is képes lenne, de különféle okok miatt rábízza ezt egy kifejezetten az adott tevékenységre szakosodott másik vállalatra, és a jövőben ez a másik vállalat díjazás ellenében végzi az adott tevékenységet.

Szinte minden vállalkozás használja a kiszervezést, még ha nem is tudatosan.

Kiszervez egy feladatot, amikor a könyveléssel megbíz egy könyvelőcéget ahelyett, hogy felvenne könyvelőt. Kiszervez akkor is, amikor beköltözik egy nagyobb irodaházba vagy ipari területre, és a bérleti szerződés és bérleti díj eleve tartalmazza a takarítás, a biztonsági szolgálat, a karbantartás ellátását és költségeit. Kiszervez akkor is, amikor futárcégre vagy szállító vállalatra bízza a küldeményei szállítását ahelyett, hogy saját kézbesítőket alkalmazna, esetleg saját gépjármű flottát tartana fenn. Kiszervez akkor is, amikor a számítógépes rendszerének üzemeltetését egy erre szakosodott vállalkozásra bízza ahelyett, hogy saját rendszergazdát venne fel.

A példákat lehetne még sorolni. Van a fenti esetekben egy közös: olyan tevékenységek ezek, amelyek nem tartoznak a vállalkozás fő tevékenységébe, és gyakran speciális szaktudást vagy felszerelést igényelnek. Ezekben az esetekben a cégvezető egy logikus döntést hoz, amikor olyan vállalkozásokra bízza a fenti feladatokat, akik a szükséges szaktudással és felszereléssel már rendelkeznek. Ez a megoldás „olcsóbb”, mint megteremteni a szervezeten belül a szükséges feltételeket.

Minden szervezet elvégez olyan feladatokat, amelyek nem kötődnek a fő tevékenységéhez. Csak néhány példa: marketing, munkatársak toborzása, képzése, vevőtalálkozók szervezése, kiállításokon való részvétel, és egy sor adminisztrációs feladat.

Amikor kiszervezésről van szó, sok cégvezető hallani sem akar róla annak ellenére, hogy tulajdonképpen mindenki használja. Újabb munkaterületek, újabb feladatok kiszervezésétől azonban mereven elzárkózik, sok esetben még arra sem hajlandó, hogy megvizsgálja, milyen előnyökkel és hátrányokkal járna.

Mik lehetnek egy kiszervezés előnyei?

Talán a legfontosabb eredmény, hogy erőforrásokat lehet átcsoportosítani a vállalat fő tevékenységére. Ez nem csak azt jelenti / jelentheti, hogy be lehet állítani a „termelésbe” még egy vagy két főt, hanem azt is, hogy egyszerűsödik és szabályozottabbá válik a szervezet működése, tehát a vezetők több figyelmet fordíthatnak a profilba vágó feladatok előkészítésére, megszervezésére, fejlesztésére.

Általában a kiszervezett feladatokhoz kapcsolódó területeken nő a szervezettség. Sikeresen kiszervezni csak jól definiált feladatokat, folyamatokat lehet. Ugyanakkor a kiszervezett folyamatok szervesen illeszkednek a vállalat munkafolyamataiba, kölcsönösen kiszolgálják egymást. Ez csak akkor lesz zökkenőmentes, ha a kapcsolódó területek akadály nélkül tudnak együttműködni. Ennek feltétele az információk, adatok, és más szükséges dolgok átlátható és tervezhető, tervezett áramlása. Éppen ezért, ha megvizsgálják egy terület kiszervezésének lehetőségét, még ha nemleges döntés születik is, a terület akkor is szervezettebben, hatékonyabban tud működni utána.

Növekszik az adott terület professzionalizmusa. Ez talán nem is szorul különösebb magyarázatra. Ha olyasvalakire bízunk egy feladatot, aki abban specialista, nagy gyakorlatra tett szert, akkor rövidebb idő alatt és / vagy jobb minőségben tudja elvégezni azt. Ezzel növekszik a szervezet egészének hatékonysága.

Általában minden cégvezető a pénzügyi eredményt, a forintban jelentkező költségnövekedést vagy költség csökkenést vizsgálja az első helyen, most mégis ezt hagytuk a végére.

Általában amikor a kiszervezés lehetősége felmerül, és költség összehasonlítást végez egy vezető, akkor többnyire a vállalkozói díjat összehasonlítja az adott feladatot ellátó munkatárs bérével. A vállalkozói díjból kivonja a bérköltséget, és ha az eredmény nagyobb, mint 0, akkor jó eséllyel elveti az ötletet.

Csakhogy a feladat szervezeten belüli ellátásának költsége nem egyenlő az azt végző személy bérköltségével. Ehhez kapcsolódik még a munkahelyének, mint infrastruktúrának a költsége: pl. számítógép, íróasztal, szoftverek, munkaruha, védőfelszerelés, képzési költségek, betegség, szabadság esetén a kieső munkaerő pótlásának költsége. A pótlás költségébe újra nem csak a helyettesnek kifizetett bér és járulékai tartoznak, hanem pl. a vezetőnek arra az időre eső rezsi óradíja is, amit a helyettesítés megszervezésével tölt. Ezek mind számszerűsíthető költségek, és ezek összességét érdemes vizsgálni a döntés meghozatalakor.

Van itt még valami, amiről nagyon nehéz beszélni, mert egyáltalán nem számszerűsíthető, csak áttételesen. Ez nem más, mint a nem realizált bevétel. Mit is takar ez a fogalom? Vegyük a vállalat valamennyi dolgozóját, aki olyan munkakört tölt be, ami a vállalatunk fő profiljába illeszkedik, és adjuk össze az egy hónapban teljesített összes munkaórát. Ezután bontsuk ketté a munkaidejüket aszerint, hogy hány órát töltöttek a vállalat fő tevékenységébe tartozó munkával, és mennyit un. kiszolgáló tevékenységgel, vagy pontatlan információ, adat, vagy más szükséges dolog áramlása miatti várakozással, szervezéssel, utánjárással. Majd vessük ezt össze az adott időszak árbevételével. Ezek után pedig számoljuk ki, mi lehetett volna az eredmény, ha minden munkaórát a fő tevékenységre lehetne fordítani. Nos, a két szám közötti összeg a nem realizált bevétel. Ez olyan veszteség minden vállalkozásban, ami a mindennapokban fel sem tűnik, mert a könyvelésben nem szerepel. Természetesen a fenti un. holtidők mindegyikére nem megoldás valamilyen feladat kiszervezése, de mint korábban már volt szó róla, a lehetőség alapos vizsgálata nagyobb szervezettséget, nagyobb rendet eredményez.

Természetesen a kiszervezésnek nem csak előnyei, hanem veszélyei is vannak. Ezekről a veszélyekről, és kivédésük, megelőzésük módjáról lesz szó a jövő héten.

Minden szervezet életében vannak olyan időszakok, amikor a rendelkezésre álló kapacitások nem elegendőek a feladatok elvégzésére. Ez lehet időszakos, vagy a növekedésből adódóan állandósulhat is.

A vezetőnek ilyenkor döntést kell hoznia, hogyan bővíti a kapacitásokat.

1. a megnöveli a meglévő munkatársak munkaterheit (túlóra, esetleg hétvégi munkavégzés);
2. szervezeti változásokkal javítja a hatékonyságot;
3. újabb alkalmazottat / alkalmazottakat vesz fel;
4. bizonyos tevékenységeket kiszervez a szervezeten kívülre.

Természetesen mindegyik megoldásnak lehet létjogosultsága.

Az könnyen belátható, hogy az alkalmazottak és önmaguk terhelése nem növelhető korlátlanul. A túlórák / hétvégi munkavégzés lehet megoldás, ha egyedi esetekről van szó. Egy – egy nagyobb projekt, vagy a működés szezonális jellegéből adódó időszakos többlet teher minden szervezetben előfordul. Változtatáson, a kapacitások bővítésén akkor kell gondolkodni, ha a túlmunka a szervezet egészében, vagy egyes munkakörökben állandósul.

Első lépésben érdemes átvilágítani a szervezetet, és megnézni, hogy a folyamatok átalakításával lehet-e növelni a hatékonyságot. A probléma az szokott lenni, hogy ha állandósul a túlterheltség, akkor általában senkinek sincs ideje szervezeti, szervezési kérdésekkel foglalkozni. Pedig egy ügyvezetőnek nincs ennél fontosabb dolga, mint hogy folyamatosan javítsa a szervezet működésének hatékonyságát. Ha éppen erre nem jut ideje, akkor valami nagyon nincs rendben. Ha a vezetőt teljes egészében leköti a napi operatív munka, akkor égetően sürgős őt tehermentesíteni. Vagy munkaszervezési eszközökkel, vagy ha ez nem lehetséges, mert „nincs kinek átadni a feladatokat”, akkor a meglévő kapacitások bővítésével.

Ha a kapacitások bővítése szükséges, a legtöbb vezető általában új teljes munkaidejű alkalmazott felvételében gondolkodik. Sokszor éppen azért állandósul egy-egy munkakörben a túlmunka, mert „még egy embernek nincs elegendő feladat”. Ráadásul egy új munkatárs többletköltséget is jelent. Nem csak a bér és járulékai jelentkeznek költségként, hanem a munkafeltételek biztosítása is. Pl. íróasztal, számítógép, telefon, öltözőszekrény, védőfelszerelés, a felvételi eljárás költsége, stb. Éppen ezért minden vállalkozásban komoly számolások előzik meg egy új alkalmazott felvételét.

Ma már számos alternatív megoldás létezik,, amikkel a cégvezetők nem szívesen élnek, pedig a költségeket jelentősen csökkenthetnék vele. Ha már új alkalmazott felvétele, akkor szóba jöhetne részidős foglalkoztatás, esetleg otthoni munkavégzés, vagy megbízási szerződés keretében történő munkavégzés. Ezek költségei lényegesen alacsonyabbak, mint egy állandó teljes munkaidős alkalmazott felvétele, még sem terjedtek el Magyarországon.

Az alternatív foglalkoztatási formáknál is ritkábban merül fel lehetőségként bizonyos tevékenységek kiszervezése a szervezeten kívülre. Pedig a kiszervezéssel minden vállalkozás él. Szinte nem ismerek olyan vállalkozást a KKV szektorban, akinek könyvelő vagy vállalati jogász alkalmazottja lenne. Inkább megbíznak egy könyvelőt, ügyvédi irodát az aktuális feladatok elvégzésével. Egyre gyakoribb az is, hogy az iroda / telephely takarítását sem saját alkalmazottak, hanem takarító vállalat végzi. Ugyanígy bizonyos méret alatt kevés szervezet vesz fel saját tűz-és munkavédelmi felelőst, vagy rendszergazdát a számítógépes hálózata felügyeletére, inkább rábízza ezeket a feladatokat külső szakemberre vagy erre szakosodott cégre.

Mégis, amikor a kapacitások növeléséről, a munkaterhek csökkentéséről van szó, ritkán merül fel valós alternatívaként bizonyos feladatok kiszervezése. Különösen nagy ellenállásba ütközik az, aki az adminisztratív feladatok kiszervezését javasolja.

Az ellenállás oka gyakran nem egyéb, mint kevés vagy téves ismeret, az ismeretlentől való félelem.

Az emberek általában nem szeretik a változást, mert ahhoz, hogy alkalmazkodni tudjanak az új helyzethez, nekik maguknak is változniuk kell. Változtatni a berögzült gondolkodási és cselekvési mintákon.

Sokkal egyszerűbb megindokolni, hogy miért nincs szükség a változásra, mint változtatni.

Példa: mindenki tisztában van vele, hogy egy értékesítő akkor termel, amikor tárgyal. Azzal viszont kevés vezető van tisztában, hogy az értékesítő a munkaidejéből hány órát tölt valóban tárgyalással, hány órát a tárgyalások előkészítésével, időpont egyeztetés, stb., és hány órát a tevékenysége adminisztrálásával. Az előkészítő részt és az utólagos adminisztrációt, az árajánlatok, szerződéstervezetek kiküldését, a statisztikák készítését rá lehetne bízni egy asszisztensre. Így az értékesítő naponta legalább 1 vagy 2 tárgyalással többet tudna lefolytatni.

Miért nincs így mégsem a legtöbb értékesítő esetében?

- egy értékesítő kiszolgálása nem teszi ki egy asszisztens teljes munkaidejét, fel sem merül, hogy az értékesítőnek asszisztense legyen

- az asszisztensben csak plusz költséget lát a vezető, és egyáltalán nem számol a megnövekedett tárgyalás számból várható bevétel növekedéssel.

- az értékesítő maga ellenérdekelt az asszisztens alkalmazásában, mert félti kapcsolatait, vagy nem szeretné, ha a tevékenysége teljesen átláthatóvá válna. Rendszerint ő adja a legjobb ellenérveket a vezetőjének.

Ilyenkor pedig tökéletes megoldás lehetne egy akár a távolban dolgozó asszisztens, aki tehermentesítené az értékesítőt, így ő azzal foglalkozhatna, amihez a legjobban ért, tárgyalhatna a potenciális és a meglévő ügyfelekkel.

Ha sikerül a szervezetben dolgozó szakemberek válláról levenni azokat a feladatokat, amik nem igénylik kifejezetten az ő szaktudásukat, személyes közreműködésüket, azzal megnő a teljesítményük. Ez pedig egyénnek és szervezetnek egyaránt csak előnyére válik.

Egy a vezetők körében végzett felmérés eredménye szerint a felső vezetők negyede heti 40-49 órát dolgozik, a válaszadók fele 50 óránál is többet, minden ötödik vezető pedig 60-80 órát tölt munkával egy héten.

Nehéz megállapítani, hogy egy vezető azért dolgozik ilyen sokat, mert sok a munkája, rosszul osztja be az idejét, vagy azért, mert  ragaszkodik ahhoz, hogy mindent ő végezzen el.

Valószínűleg a legtöbb vezető azért dolgozik olyan sokat, mert sok a munkája, és azért sok a munkája, mert nem meri, vagy nem tudja kiosztani, delegálni a feladatokat.

Egy vezető talán legfontosabb képessége, hogy megfelelően tudja delegálni, ellenőrizni és számon kérni a feladatokat.

A feladatok delegálásának van két előfeltétele:

- a szervezetnek és a munkafolyamatoknak átláthatónak és jól definiáltnak kell lennie;

- bízni kell a munkatársakban;

Ha ezek valamelyike hiányzik, nem lehet a feladatokat megfelelően delegálni.

Sok vezető különféle kifogásokat keres, hogy miért nem delegál, vagy miért nem delegál a jelenleginél több feladatot.

A két leggyakrabban előforduló kifogás:

- gyorsabban elvégzem, mint elmagyarázzam valakinek, hogy mit is csináljon;

- az ellenőrzéssel és hibajavítással több időm megy el, mintha én végeztem volna el a feladatot magát

Ez rövidtávon még akár igaz is lehet, különösen, ha eddig nem volt szokás a delegálás. De minden vezetőnek meg kell értenie, hogy a feladatok delegálása az egyetlen módja annak, hogy időt teremtsen. Amikor vezető és alkalmazott már némi jártasságot szerez a delegálásban, a feladatok kiadása és ellenőrzése egyre rövidebb ideig tart, a vezető nyugodt lehet, hogy a feladat kifogástalan minőségben elkészül.

Mivel érdemes kezdeni, ha eddig nem volt szokás a delegálás?

Mindenképpen olyan feladatokkal, amelyek rendszeresen ismétlődnek: pl. árajánlatok, szerződéstervezetek készítése, vevői reklamációk, kintlévőségek kezelése, árajánlatok bekérése alvállalkozóktól, beszállítóktól. Ezek mind olyan feladatok, amelyek rengeteg időt elvisznek hetente, így érdemes valamelyik munkatársnak pontosan megtanítani, hogyan is végezze el őket.

Egy vezető, ha megtanul jól delegálni feladatokat, akkor két nagyon fontos változást fog tapasztalni:

- neki felszabadul egy csomó ideje, számottevően csökken a munkaterhelése;

- az alkalmazottai / beosztottai pedig magabiztosabbá, hozzáértőbbé, lojálisabbá válnak.

Mik a feladatok delegálásának lépései?

1. A feladat kiválasztása – ne a pillanatnyi terheltség, hangulat határozza meg, melyik feladat kerül delegálásra. A delegálás mindig legyen tudatos tervezés eredménye.
2. A végrehajtó személy kiválasztása – a feladat jellegét, gyakoriságát, a munkatársak képességeit figyelembe véve érdemes kiválasztani, hogy melyik feladatot kinek adjuk át.
3. Nagyon fontos az egyértelmű, világos kommunikáció a feladat, a felelősségi és hatáskörök, a beszámolás / ellenőrzés módja és a határidő meghatározásában.
4. Folyamatos kontroll, konzultáció, és szükség esetén korrekció. Ez az a pont, ahol a legtöbb vezető, ha azt látja, hogy a dolgok nem az általa kívánt irányba mennek, akkor visszaveszi a feladatot. Ezzel a lépéssel nem csak saját idejét áldozza fel, hanem a munkatársa önbecsülésére is hatalmas csapást mér. Egy ilyen lépés után az érintett munkatárs sokkal önállótlanabb lesz, sokkal több útmutatást igényel egyéb feladataihoz is.
5. A feladat végeztével megerősítő visszajelzés. Nem lehet túl dicsérni valakit. Fontos, nagyon fontos a pénz, tárgyakban megnyilvánuló jutalmazás, de legalább ilyen fontos az őszinte elismerés.

Eddig csak a vezető feladatainak delegálásról esett szó.

Egy szervezet akkor működik a lehető leghatékonyabban, ha a szervezet minden munkatársa olyan feladatot végez, amelyet nála alacsonyabb képzettségű, alacsonyabb bérű munkatárs nem tud elvégezni. Érdemes hát a munkatársakat is megtanítani a feladatkiosztásra és delegálásra.

Mi van akkor, ha egy feladatot a hatékonyság jegyében jó lenne egy alacsonyabb szintre delegálni, de a szervezetben már nincs kire?

Ilyenkor három megoldás közül választhat egy vezető:

- minden úgy marad, ahogy van;

- felvesz új munkatársat;

- kiszervezi az adott feladatot a szervezeten kívülre.

Mikor melyiket érdemes választani?

Oszd meg a hozzászólásokban a saját tapasztalataidat!

Beszélgetve a vállalkozókkal, néhány mondat refrénszerűen visszaköszön. Ezek általában három téma körül csoportosulnak:
– forráshiány / cash flow problémák
– időhiány
– alkalmazottakkal kapcsolatos problémák.

Természetesen a három probléma halmaz összefügg.

Első helyen rendszerint a pénz hiányát említik. Persze nem a pénz hiánya a valódi probléma, az már „csak” következménye valaminek, ami rosszul működik. Ezt az okot érdemes megkeresni, de a mai bejegyzés a forrásteremtésről szól.

Hogyan teremthet magának forrást egy vállalkozás?

- felvehet a vállalkozás banki hitelt
– indulhat pályázatokon
– a tulajdonosok a magán vagyonukból nyújthatnak átmeneti kölcsönt
– esetleg a tulajdonos, mint magánszemély adósodik el banknak vagy baráti körben, és ezt a pénzt forgatja be a vállalkozásába.

Általában ezek a lehetőségek jutnak a legtöbb vállalkozó, cégvezető eszébe. Ezek mindegyikének természetesen van létjogosultsága (talán az utolsó kivételével), és az esetek egy jelentős részében meg is oldják a forráshiány problémát, legalább is átmenetileg.

Mi a baj ezekkel a megoldásokkal?

Az, hogy mások döntésétől függ, tudja-e finanszírozni a vállalkozását.

Mit tehet egy cégvezető azért, hogy önerőből tudjon a vállalkozása forrást teremteni?

A válasz: növelje meg a bevételeit!

Ez túl egyszerűnek hangzik, ugyanakkor túl bonyolultnak is?

Normális esetben minden termék és szolgáltatás ára tartalmaz nyereséget is. A nyereség a bevétel azon része, ami miután kifizetett minden költséget és adót, megmarad a vállalkozásban, és szabadon felhasználható. Ha egy vállalkozás meg tudja növelni a bevételeit, akkor normális esetben nő a nyeresége, nő a szabadon felhasználható pénze.

Hogyan lehetséges megnövelni a bevételeket anélkül, hogy különösebben nagy költségekbe verné magát?

A legfontosabb, hogy a cégvezető szabadítsa fel magát a mindennapi értékesítési és az ügyfelek kiszolgálásával kapcsolatos feladatok alól, amennyire csak lehetséges. Az így felszabaduló időben pedig alkosson olyan stratégiát, ami a lehető legrövidebb idő alatt bevétele és nyeresége növekedését eredményezi.

Vizsgálja meg a következőket:

- milyen csoportokra bonthatók a vásárlói / ügyfelei?
– ezeknek a csoportoknak mik a közös jellemzői?
– mi az / mik azok a termékek és szolgáltatások, amelyeken a legnagyobb nyereséget éri el?
– hogyan érhetné el, hogy aki egyszer már vásárlója / ügyfele volt, az újra vásároljon?
– mivel ösztönözhetné a vásárlóit / ügyfeleit, hogy új vásárlókat küldjenek hozzá?
– milyen eddig nem használt csatornákon keresztül érhetné el a potenciális vásárlóit?
– milyen új szolgáltatásokkal tudná kiegészíteni a meglévő szolgáltatási palettáját, amelyek azonnal bevételt termelnek, mert a vásárló előre, vagy a vásárlás pillanatában fizet, nem pedig utólag?
– hogyan érhetné el, hogy minél több terméket és szolgáltatást a vásárlók előre kifizessenek részben vagy egészben?

Ha egy cégvezetőnek olvasva a fentieket, az az első gondolata, hogy erre nincs ideje, akkor a stratégiaalkotás előtt érdemes felülvizsgálnia saját napi munkarendjét, és megszabadulni mindazoktól a feladatoktól, amelyeket valaki más is el tud végezni. Ezek a feladatok bizonyára nagyon fontosak, sok közülük valószínűleg sürgős is, mégis át kell adnia őket valaki másnak, mert a legfontosabbtól, vállalkozása jövőjének megtervezésétől veszik el az időt.

Ha úgy érzi, hogy nincs olyan munkatársa, akire rá tudná bízni a feladatokat, hívja segítségül a BusinessBonBon Virtuális Asszisztenst, a gyors induláshoz pedig a Gyorsítósávot.